24、領導行為論的主要觀點？

領導行為論試圖從研究領導者的行為特點與績效的關系，來尋找最有效的領導風格

（1）密執(zhí)安大學的研究：

由R?李克特及其同事在1947年開始進行，試圖比較群體效率如何隨領導者行為的變化而變化

兩種不同的領導方式：

?工作導向型——關心工作的過程和結果，下屬只是實現(xiàn)目標或任務績效的工具

?員工導向型——關心員工，有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關的人文因素，重視人際關系

結論：員工導向的領導者與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度正相關，而生產(chǎn)導向的領導者則與低的群體生產(chǎn)率和低滿意度正相關

（2）俄亥俄州立大學的研究：

兩個研究維度：

–關懷維度：領導者對員工以及領導者與追隨者之間的關系，對相互信任、尊重和友誼的關心

–定規(guī)維度：領導者構建任務、明察群體之間的關系和明晰溝通渠道的傾向

（3）管理方格論：

由布萊克和穆頓提出

管理步驟：

?把管理人員按他們的績效導向行為（稱為對生產(chǎn)的關心）和維護導向行為（稱為對人員的關心）進行評估，給出等級分值

?以此為基礎，把分值標注在兩個維度坐標界面上，并在這兩個維度坐標軸上分別劃出9個等級，從而生成81種不同的領導類型

?對每種類型領導者進行分析（鄉(xiāng)村俱樂部型、團隊型、貧凡型、任務型和中庸之道型）

25、領導情景論（菲德勒權變理論、路徑-目標理論、領導生命周期理論）的主要觀點，及對現(xiàn)代管理者的啟示？

情景論認為，并不存在具有普遍適用的領導特性和領導行為，有效的領導者能因自己當時所處情景的不同而變化自己的領導行為和領導方式

1)菲德勒權變理論

不存在一種“普遍適用”的領導方式或領導風格，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環(huán)境的影響

領導方式是領導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)：

S=f（L，F(xiàn)，E）

S－領導方式，L－領導者特征，F(xiàn)－追隨者的特征，E－環(huán)境

2)路徑－目標理論

所謂“路徑—目標”是指有效的領導者既要幫助下屬充分理解工作目標，又要指明實現(xiàn)目標所應遵循的路徑。四種領導行為：指導型領導；支持型領導；參與型領導；成就導向型領導。

3）領導生命周期理論

這一理論把下屬的成熟度作為關鍵的情景因素，認為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領導方式，決定著領導者的成功

?成熟度——個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度

生命周期論提出任務行為和關系行為這兩種領導維度，并且將每種維度進行了細化，從而組合成四種具體的領導方式：

?指導型領導：（高任務—低關系），領導者定義角色，告訴下屬應該做什么、怎樣做以及在何時何地做

?推銷型領導：（高任務—高關系），領導者同時提供指導行為與支持行為。

?參與型領導：（低任務—高關系），領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件和溝通。

?授權型領導：（低任務—低關系），領導者提供較少的指導或支持。

第12章 激勵

26、激勵的需要理論（需要層次理論、雙因素理論、成就需要理論）?

(1)需要層次理論

由美國社會心理學家亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Maslow)提出

該理論試圖回答決定人的行為的尚未得到滿足的需要有些什么內(nèi)容的問題

需要層次論有兩個基本出發(fā)點

a)人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么還缺少什么，只有尚未滿足的需要能影響行為

b)人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)

主要內(nèi)容：馬斯洛認為每個人其實都有五個層次的需要：

生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要

(2)雙因素理論

也叫“保健—激勵理論”，由美國心理學家弗雷德里克?赫茲伯格于五十年代后期提出

這一理論的研究重點，是組織中個人與工作的關系問題

影響人們行為的因素主要有兩類：

a)保健因素——與人們的不滿情緒有關的因素

b)激勵因素——與人們的滿意情緒有關的因素

（3）成就需要理論

由美國管理學家大衛(wèi)·麥克蘭提出，在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的，有三種需要研究最多：

a)成就的需要：指渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標準、掌握復雜的工作以及超過別人

b)依附需要：指渴望結成緊密的個人關系、回避沖突以及建立親切的友誼

c)權力需要：指渴望影響或控制他人、為他人負責以及擁有高于他人的職權的權威

麥克蘭對人的需要及其在管理學上的意義研究了二十多年，他指出：

a)有著強烈成就感需要的人，是那些傾向于成為企業(yè)家的人

b)有著強烈依附感需要的人，是成功的“整合者”

c)有著強烈權力需要的人，經(jīng)常有較多的機會晉升到組織的高級管理層

27、激勵的過程理論（公平理論、期望理論和強化理論）？

1)公平理論

美國心理學家亞當斯首先提出，也稱為社會比較理論?；A在于：員工不是在真空中工作的，他們總是在進行比較，比較的結果對于他們在工作中的努力程度有影響

員工選擇的與自己進行比較的參照類型有三種：

a)“其他人”：包括在本組織中從事相似工作的其他人以及別的組織中與自己能力相當?shù)耐惾?/span>

b)“制度”：指組織中的工資政策與程序以及這種制度的運作

c)“自我”：指自己在工作中付出與所得的比率

2)期望理論

由美國心理學家V.弗魯姆提出并形成，認為只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取特定的行動。員工對待工作的態(tài)度依賴于對下列三種聯(lián)系的判斷：努力—績效的聯(lián)系；績效—獎賞的聯(lián)系；獎賞—個人目標的聯(lián)系

員工在工作中的積極性或努力程度（激勵力）是效價和期望值的乘積：M= V×E（式中：M表示激勵力，V表示效價，E表示期望值）

3)激勵的強化理論，由美國心理學家斯金納提出的，該理論認為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。

根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，強化可以分為兩大類型

a)正強化：獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)

b)負強化：懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾

第13章 溝通

28、有效溝通的障礙，如何消除障礙實現(xiàn)有效溝通？

有效溝通，簡單的說就是傳遞和交流信息的可靠性和準確性高，它還表示組織對內(nèi)外噪音的抵抗能力強，溝通的有效性和組織的智能是連在一起的，溝通的有效性越明顯，則說明組織智能越高。

有效溝通的影響因素：

a)個人因素：有選擇地接受、溝通技巧的差異

b)人際因素：溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠性度、發(fā)送者與接收者之間的相似程度

c)結構因素：地位差別、信息傳遞鏈、團體規(guī)模、空間約束

d)技術因素：語言、非語言暗示、媒介的有效性、信息過量

克服溝通中的障礙一般有以下準則（實現(xiàn)有效溝通）：

a)明了溝通的重要性，正確對待溝通

b)培養(yǎng)“聽”的藝術

c)創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境

d)縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性

e)建立特別委員會，定期加強上下級的溝通

f)非管理工作組

g)加強平行溝通，促進橫向交流

第五篇控制

第14章 控制與控制過程

29、控制的過程?

（1）確定標準

a)確定控制對象：經(jīng)營活動的成果是需要控制的重點對象，影響企業(yè)在一定時期經(jīng)營成果的主要因素有：關于環(huán)境特點及其發(fā)展趨勢的假設；資源投入；組織的活動

b)選擇控制的重點：獲利能力、市場地位、生產(chǎn)率、產(chǎn)品領導地位、人員發(fā)展、員工態(tài)度、公共責任、短期目標與長期目標的平衡

c)制定標準的方法：統(tǒng)計性標準；根據(jù)評估建立標準；工程標準。

（2）衡量績效

a)通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性

b)確定適宜的衡量頻度

c)建立信息反饋系統(tǒng)

（3）糾正偏差

找出偏差產(chǎn)生的主要原因，確定糾偏措施的實施對象：人員、部門、對象。

選擇恰當?shù)募m偏措施：

a)使糾偏方案雙重優(yōu)化

b)充分考慮原先計劃實施的影響

c)注意消除人們對糾偏措施的疑慮

30、什么是有效控制？

1)適時控制

企業(yè)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的偏差只有及時采取措施加以糾正，才能避免偏差的擴大，或防止偏差對企業(yè)不利影響的擴散。及時糾偏，要求管理人員及時掌握能夠反映偏差產(chǎn)生及其嚴重程度的信息。

2)適度控制

適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。適度控制要注意以下幾個方面的問題：

a)防止控制過多或控制不足

b)處理好全面控制與重點控制的關系

c)使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益

3)客觀控制

控制工作應該針對企業(yè)的實際狀況，采取必要的糾偏措施，或促進企業(yè)活動沿著原先的軌道繼續(xù)前進

客觀的控制源于對企業(yè)經(jīng)營活動狀況及其變化的客觀了解和評價

4)彈性控制

有效的控制系統(tǒng)應在遇到突發(fā)的、無力抗拒的變化情況下仍能發(fā)揮作用，維持企業(yè)的運營。

彈性控制通常與控制的標準有關。一般地說，彈性控制要求企業(yè)制定彈性的計劃和彈性的衡量標準

第15章 控制方法

31、標桿控制的內(nèi)涵及步驟？

1）內(nèi)涵：標桿控制是以在某一項指標或某一方面實踐上競爭力最強的企業(yè)或行業(yè)中的領先企業(yè)或組織內(nèi)某部門作為基準，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務管理措施或相關實踐的實際狀況與這些基準進行定量化的評價、比較，在此基礎上制定、實施改進的策略和方法，并持續(xù)不斷反復進行的一種管理方法。

2）步驟

a)確定標桿控制的項目

b)確定標桿控制的對象和對比點

c)組成工作小組，確定工作計劃

d)資料收集和調(diào)查

e)分析比較，找出差距，確定最佳糾偏做法

f)明確改進方向，制定實施方案

g)溝通與修正方案

h)實施與監(jiān)督

i)總結經(jīng)驗

j)進行再標桿循環(huán)

32、平衡積分卡的內(nèi)涵及其優(yōu)點？

內(nèi)涵：平衡積分卡是由財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長四個方面構成的衡量企業(yè)、部門和人員的卡片，它的目的在于平衡，兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術、長期和短期目標、財務和非財務衡量方法、滯后和先行指標。

平衡記分卡控制的優(yōu)點：

a)將企業(yè)的戰(zhàn)略置于核心地位

b)使戰(zhàn)略在企業(yè)上下進行交流和學習，并與各部門和個人的目標聯(lián)系起來

c)使戰(zhàn)略目標在各個經(jīng)營層面達成一致

d)有助于短期成果和長遠發(fā)展的協(xié)同和統(tǒng)一

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