15、組織設計的任務和原則?

1）組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書

a)組織結構是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。組織結構可以用復雜性、規(guī)范性和集權性三種特性來描述。

b)職務說明書簡單而明確地指出：該管理職務的工作內容、職責與權力，該職務在組織中與其他職務之間的區(qū)別與聯(lián)系，職務人員需具備的專業(yè)背景、知識結構、工作經(jīng)驗、管理能力等基本條件。

2）組織設計的原則

a)專業(yè)化分工原則

b)統(tǒng)一指揮原則

c)控制幅度原則

d)權責對等原則

e)柔性經(jīng)濟原則

16、組織設計的影響因素?

影響組織設計的因素有四個：

（1）環(huán)境的影響，環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分

組織設計者可以通過以下幾種原則性方法提高組織對環(huán)境的應變性：對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應的調整；根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設計不同類型的組織結構；根據(jù)組織的差別性、整合性程度設計不同的組織結構；通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性；通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性。

（2）戰(zhàn)略的影響

戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同階段，每個階段應有與之相適應的組織結構：數(shù)量擴大階段——單一組織結構；

地區(qū)開拓階段——建立職能部門；縱向聯(lián)合發(fā)展階段——建立職能結構；產(chǎn)品多樣化階段——建立產(chǎn)品型組織結構。

梅爾斯和斯諾進一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，形象地總結了四種戰(zhàn)略類型以及相關的組織結構類型：

a)防御者型——高度的集權和專業(yè)化分工以及程序化、標準化的作業(yè)活動

b)探險者型——柔性、分權化的組織結構

c)分析者型——一方面需要實行規(guī)范化、標準化、程序化的作業(yè)；另一方面，需要通過建構柔性靈活、分權化的組織結構

d)反應者型——這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨強大的變革壓力

（3）技術的影響

根據(jù)制造業(yè)技術的復雜程度把技術劃分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術；大批量生產(chǎn)技術；流程生產(chǎn)技術。

不同的技術類型和公司結構之間存在著明顯的相關性，而且組織的績效與技術和結構之間的“適應度”密切相關

（4）組織規(guī)模與生命周期的影響

大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別：規(guī)范化程度、集權化程度、復雜化程度、人員結構比率

組織生命周期各個階段的特點：

a)創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化

b)集合階段：偏重于集權制、欠規(guī)范

c)規(guī)范化階段：呈現(xiàn)官僚制特征

d)精細階段：僵化、衰退

17、組織部門化的幾種基本形式比較分析？

（1）職能部門化

按照生產(chǎn)、財務管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門

優(yōu)點：

1. 能夠突出業(yè)務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效地管理組織的基本活動

2. 符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調動員工學習的積極性

3. 簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn)

缺點：

1. 不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工

2. 可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協(xié)調配合

3. 部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現(xiàn)

4. 不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長

（2）產(chǎn)品或服務部門化，按照產(chǎn)品或服務的要求對企業(yè)活動進行分組

優(yōu)點：

1. 有助于促進不同產(chǎn)品和服務項目間的合理競爭

2. 有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻

3. 有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務的指導和調整

4. 為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件

缺點：

1. 企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門

2. 各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標的實現(xiàn)

3. 部門中某些職能管理機構的重復會導致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的監(jiān)督成本

（3）地域部門化，按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，繼而設置管理部門管理其業(yè)務活動

優(yōu)點：

1. 可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營

2. 地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策

3. 通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風險

缺點：

1. 企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制

2. 各地區(qū)可能會因存在職能機構設置重疊而導致管理成本過高

（4）顧客部門化

概念：根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動

（5）流程部門化

概念：按照工作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動

（6）矩陣型結構

由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結構，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權具有平衡對等性

?打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線

?當組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標需要同時反映技術和產(chǎn)品雙重要求時，矩陣型結構應該是一種理想的組織形式

（7）動態(tài)網(wǎng)絡型結構

以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協(xié)作型組織形式

18、管理層級與管理幅度之間的對比分析

（錐型式組織結構和扁平型式組織結構的對比分析）？

管理幅度是，也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數(shù)量。管理層級，即組織層級，是由于組織任務存在的遞減性，從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了的一種層次。

組織層次受到組織規(guī)模和組織幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比，組織規(guī)模越大，包括人員越多，則組織層級也就越多；在組織規(guī)模確定的條件下，組織層級與組織幅度呈反比，即上級直接領導的下屬越多，組織層級就越少，反之則越多。

組織層級與組織幅度的反比關系決定了兩種基本的組織結構形態(tài)，一種是扁平式的組織結構，另一種是錐型式的組織結構形態(tài)。

1）扁平式組織結構

優(yōu)點：由于管理的層級比較少，信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較快，有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。

缺點：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調控制的難度，同時下屬也缺少提升機會。

2）錐型式組織結構

優(yōu)點：能對下屬及時的指導和控制，層級之間的關系比較緊密，有利于工作的銜接，也為下屬提供了更多的提升機會。

缺點：信息的傳遞速度慢，失真度高，增加了管理層之間的溝通難度和溝通成本，增加管理工作的復雜性。

19、集權、分權和授權之間的相互關系和比較？

l授權是組織為了共享內部權力，激勵員工努力工作，而把某些權力或職權授予下級，它包含三層意思：分派任務、授予權力或職權、明確責任

授權與分權的區(qū)別：

a)分權是授權的一個基本方面

b)授權是上級把權力授予下級，分權是上級把決策權力分配給下級機構和部門負責人

l集權和分權是組織層級化設計中的兩種相反的權利分配方式

a)集權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級部門和機構只能依據(jù)上級的決定、命令和指示辦事，一切行動必須服從上級指揮。

b)分權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。

c)集權和分權是兩個相對的概念。

d)管理實踐中不存在絕對的集權或是絕對的分權。

e)將集權和分權有效地結合起來是組織存在的基本條件，也是組織既保持目標統(tǒng)一性又具有柔性靈活性的基本要求。

第9章 人力資源管理

20、試比較管理人員內部晉升與外部招聘的優(yōu)點和局限性？

1）外部招聘，就是根據(jù)組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工。

優(yōu)勢：備難得的“外部競爭優(yōu)勢”

有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系

能夠為組織輸送新鮮血液

劣勢：外聘者對組織缺乏深入了解

組織對外聘者缺乏深入了解

外聘對內部員工的積極性造成打擊

2）內部提升，是指組織內部成員的能力和素質得到充分確認之后，被委以比原來責任更大、職位更高的職務，以填補組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務。

優(yōu)勢：

有利于調動員工的工作積極性

有利于吸引外部人才

有利于保證選聘工作的正確性

有利于被聘者迅速展開工作

劣勢：

可能會導致組織內部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生

可能會引起同事之間的矛盾

21、績效評估作用和程序？

績效評估，組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度

績效評估的作用表現(xiàn)在以下幾個方面：

1)為最佳決策提供重要的參考依據(jù)

2)為組織發(fā)展提供了重要的支持

3)為員工提供了一面有益的“鏡子”

4)為確定員工的工作報酬提供依據(jù)

5)為員工潛能的評價以及相關人事調整提供了依據(jù)

績效評估的步驟：

1)確定特定的績效評估目標

2)確定考核責任者

3)評價業(yè)績

4)公布考核結果，交流考評意見

5)根據(jù)考評結論，將績效評估的結論備案

第10章 組織變革與組織文化

22、組織變革過程中可能遇到的阻力？如何克服這些阻力？

組織變革就是組織根據(jù)內外環(huán)境的變化，及時明確組織活動的內容或重點，并據(jù)此對組織中的崗位、機構以及結構進行調整，以適應組織發(fā)展的要求。這種調整必然導致不同活動在組織中的相對重要性發(fā)生變化，從而不同組織部門及其成員在組織中相對權力和利益地位也發(fā)生變化。因此，任何組織變革都可能會遇到來自組織成員個人或群體因對變革不確定后果的擔憂而引發(fā)的阻力。

組織變革的阻力

a)個人阻力：利益上的影響和心理上的影響

b)團體阻力：組織結構變革的影響和人際關系調整的影響

消除組織變革阻力的管理對策

a)客觀分析變革的推力和阻力的強弱

b)創(chuàng)新組織文化

c)創(chuàng)新策略方法和手段

23、組織文化的功能？如何塑造?

組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。

組織文化的功能：整合功能、適應功能、導向功能、發(fā)展功能、持續(xù)功能

組織文化的塑造途徑：

a)選擇合適的組織價值觀標準

b)強化員工的認同感

c)提煉定格

d)鞏固落實

e)在發(fā)展中不斷豐富和完善

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