8、決策的基本過程?

決策，是管理者識別并解決問題的過程，或者是管理者利用機會的過程。

1)診斷問題（識別機會）

決策者必須知道哪里需要行動；盡力獲取精確、可依賴的信息。

2)明確目標

目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結果，明確所要獲得結果的數(shù)量和質(zhì)量。

3)擬定方案

管理者要提出達到目標和解決問題的各種方案，從多角度審視問題。

4)篩選方案

確定所擬定的各種方案的價值或恰當性，并確定最滿意的方案。仔細考慮各種方案的預期成本、收益、不確定性和風險。

5)執(zhí)行方案

調(diào)動各種相關資源，以保證方案的順利執(zhí)行；有效處理執(zhí)行過程中遇到的阻力。

6)評估效果

將方案實際的執(zhí)行效果與管理者當初所設立的目標進行比較，看是否出現(xiàn)偏差

決策是一個循環(huán)往復的過程

9、定性決策方法的分析比較？

（一）集體決策方法

1）頭腦風暴法

針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路

頭腦風暴法的四項原則：各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論;建議不必深思熟慮，越多越好;鼓勵獨立思考、奇思妙想;可以補充完善已有的建議。其特點是倡導創(chuàng)新思維，時間一般在1－2小時，參加者5－6人為宜。

2）名義小組技術

選擇一些對要解決的問題有研究或有經(jīng)驗的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關的信息。小組成員各自先不通氣，獨立地思考，提出決策建議。召集會議，讓小組成員一一陳述自己的方案。小組成員對全部備選方案投票，產(chǎn)生大家最贊同的方案，并形成對其它方案的意見，提交管理者作為決策參考。

3）德爾菲技術，用于聽取專家對某一問題的意見

運用這一方法的步驟是：

根據(jù)問題的特點，選擇和邀請做過相關研究或有相關經(jīng)驗的專家。將與問題有關的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料。管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發(fā)表意見。如此反復多次，最后形成代表專家組意見的方案。

（二）有關活動方向的決策方法

1）經(jīng)營單位組合分析方法：

由波士頓咨詢公司提出，以相對競爭地位和業(yè)務增長率為維度，相對競爭地位體現(xiàn)在市場占有率上，決定了企業(yè)的銷售量、銷售額和贏利能力。業(yè)務增長率反映業(yè)務增長的速度，影響投資的回收期限

a)瘦狗型：經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損——采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略

b)幼童型：經(jīng)營單位業(yè)務增長率較高，目前市場占有率較低，需要大量現(xiàn)金。有前途：投入必要的資金，使其向“明星”型轉變；無前途：忍痛割愛，及時放棄該領域。

c)金牛型：市場占有率較高，而業(yè)務增長率較低，為企業(yè)帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資——產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營的需要

d)明星型：市場占有率和業(yè)務增長率都較高——不失時機地投入必要的資金，擴大生產(chǎn)規(guī)模

2）政策指導矩陣：

從市場前景和相對競爭能力兩個維度分析企業(yè)經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征，用一個3×3的類似矩陣的形式：

a)區(qū)域9：業(yè)務代表大好的機會，應該確保足夠的資源，優(yōu)先發(fā)展

b)區(qū)域7：經(jīng)營單位市場前景雖好，但競爭能力弱，要根據(jù)企業(yè)的資源狀況區(qū)別對待

c)區(qū)域5：經(jīng)營單位市場前景和競爭能力均居中等，要分配給這些單位足夠的資源，推動其發(fā)展

d)區(qū)域3：經(jīng)營單位競爭能力較強，但市場前景不容樂觀，這些業(yè)務不應繼續(xù)發(fā)展，但不要馬上放棄，可以利用其較強的競爭能力為其它業(yè)務提供資金

e)區(qū)域1：經(jīng)營單位競爭能力和市場前景都很弱，應盡快放棄此類業(yè)務，以免陷入泥潭

第6章 計劃與計劃工作

10、計劃與決策的相互關系?

決策與計劃是兩個既相互區(qū)別、又相互聯(lián)系的概念。

區(qū)別是：因為這兩項工作需要解決的問題不同

a)決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇

b)計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務的具體安排

聯(lián)系是：兩者又是相互聯(lián)系的

a)決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)

b)在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的

11、計劃的層次體系關系?

哈羅德·孔茨和海因·韋里克從抽象到具體把計劃分為一種層次體系

1)目的或使命：它指明一定的組織機構在社會上應起的作用和所出的地位

2)目標：組織的使命往往太抽象，它需要進一步具體化為組織一定時期的目標和各部門的目標

3)戰(zhàn)略：是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃

4)政策：是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書

5)程序：是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃

6)規(guī)則：詳細闡明了必需行動或非必需的行動

7)方案（或規(guī)劃）：一個綜合性計劃，包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、采取步驟等

8)預算：是一份用數(shù)字表示預期結果的報表，通常是為規(guī)劃服務的

12、計劃的編制過程?

1)確定目標

目標為組織整體各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為可以衡量實際績效的標準

2)認清現(xiàn)在

認清現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效的通向成功的路徑，也即實現(xiàn)目標的途徑；不僅需要有開放的精神，還要有動態(tài)的精神

3)研究過去

不僅要從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律

4)預測并有效地確定計劃的重要前提條件

前提條件是關于要實現(xiàn)計劃的環(huán)境的假設條件，是行動過程中的可能情況；限于那些對計劃來說是關鍵性的，或具有重要意義的假設條件。

5)擬定和選擇可行性行動計劃

6)制定主要計劃

7)制定派生計劃，如業(yè)務計劃派生的生產(chǎn)計劃、銷售計劃、廣告計劃等

8)制定預算，用預算使計劃數(shù)字化

第7章 戰(zhàn)略性計劃與計劃實施

13、如何進行戰(zhàn)略環(huán)境分析？

“天、地、彼、己、顧客（目標市場）”

1)外部環(huán)境——“天”，即在一定時空內(nèi)存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境

內(nèi)容：政治、社會、經(jīng)濟、技術、自然五個方面

2)行業(yè)環(huán)境——“地”

公司環(huán)境最關鍵的部分是公司投入競爭的一個或幾個行業(yè)的環(huán)境

美國學者波特提出了著名的五力模型：（1）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭（2）潛在的入侵者（3）替代品生產(chǎn)商研究（4）買方的討價還價能力研究（5）供應商的討價還價能力研究

3)競爭對手——“彼”

一般來說,競爭對手可以從以下的群體中辨識出來： ①不在本行業(yè)但可以克服進入壁壘進入的企業(yè) ②進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應的企業(yè)③由其戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè)④通過后向或前向一體化進入本行業(yè)的買方或供方

競爭對手分析的目的是認識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反應、以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應

4)企業(yè)自身——“己”

價值鏈分析法：企業(yè)的各種價值活動可以分為兩類：一是基本活動：輸入物流、生產(chǎn)作業(yè)、輸出物流、市場營銷和銷售、服務。二是輔助活動：企業(yè)基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)、采購

5)顧客（目標市場）

企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體市場分析、市場細分、目標市場確定、產(chǎn)品定位。

14、目標管理的定義及過程?

定義：目標管理，是指上級和下級共同制定目標，通過下級自己的積極性，通過上下級協(xié)調(diào)來達到這些目標，并通過主要由下級對目標的完成情況進行自我評估，它是調(diào)動下屬積極性，鼓勵下屬創(chuàng)新，防止工作中出現(xiàn)內(nèi)部矛盾的目標和看似有目標卻根本沒有目標的一種管理方法。

孔茨認為，目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法把許多關鍵管理活動結合起來，并且有意識地瞄準有效地和效率高地實現(xiàn)組織目標和個人目標。

過程：

1)制定目標

2)明確組織的作用

3)執(zhí)行目標

4)評價成果

5)實行獎懲

6)制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)

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